サムスン電子が選んだ「戻れる集中」
サムスン電子がマレーシアの家電工場を閉鎖し、一部生産を外部委託に切り替えると報じられました。同時に、プレミアムAI家電への集中投資を打ち出しています。
一見すると「撤退」ですが、私はこれを「戻れる集中」の好例だと考えます。
工場閉鎖は一見すると戻れない判断に見えます。設備投資を回収し、雇用を解消すれば、元の状態に戻すには莫大なコストがかかります。しかし、サムスンはこの判断を「集中のための整理」と位置づけています。
ここで重要なのは、「何をやめるか」よりも「何をやめるために何を残すか」という視点です。
「集中」と「撤退」の間に潜む可逆性
多くの経営者は「集中」と「撤退」を二項対立で捉えがちです。しかし、両者の間にはグラデーションがあります。
サムスンの判断を「戻れる集中」として捉えると、以下の3つのポイントが見えてきます。
1. 外部委託という「戻れる選択肢」
工場を完全に閉鎖するのではなく、生産の一部を外部委託に切り替えた点が重要です。外部委託は、自社で再び生産を始めたい場合に、比較的短期間で元に戻せる選択肢です。
自社工場を持つことは固定費が大きく、一度閉鎖すると再開は困難です。しかし、外部委託なら契約を変更するだけで、生産量の増減や内製化への回帰が可能です。
中小企業においても、自社工場や自社設備へのこだわりを手放し、外部リソースを活用することで、「戻れる余地」を残すことができます。
2. プレミアムAI家電という「集中領域」の明確化
サムスンは「何から撤退するか」だけでなく、「何に集中するか」を明確にしています。プレミアムAI家電という領域は、同社の強みが発揮できる分野であり、かつ市場成長が見込める領域です。
ここで重要なのは、集中領域を「実験」として捉えることです。サムスンはAI家電に全力投球していますが、もし市場の反応が想定と異なれば、再びポートフォリオを見直すでしょう。
集中とは「決して戻らない決断」ではなく、「今このタイミングで最もリターンが見込める領域にリソースを仮置きする」行為です。
3. 「戻れる撤退」の設計図
サムスンの事例から学べる「戻れる撤退」の設計図は以下の通りです。
- 撤退条件を事前に決めておく：どの水準まで事業が悪化したら撤退するのか、あらかじめ基準を設けておく。
- 撤退後のリソース配分を決めておく：撤退で空いたリソースをどこに振り向けるのか、具体的な計画を持つ。
- 外部委託など、戻れる選択肢を残す：完全な撤退ではなく、一部を外部化することで、将来の復帰を容易にする。
中小企業が実践する「戻れる集中」
サムスン電子のような巨大企業の事例は、中小企業にはスケールが大きすぎると感じるかもしれません。しかし、考え方の本質は同じです。
私が支援したある製造業のクライアントは、3つの事業部門のうち、最も利益率の低い部門を閉鎖する判断を迫られました。しかし、いきなり部門を閉鎖するのではなく、まずはその部門の生産の一部を外部委託に切り替え、残った人員を主力事業に配置転換しました。
結果的に、外部委託先の品質が想定より低かったため、半年後には再び内製化に戻しました。もし最初から部門を閉鎖していれば、元に戻すことはできませんでした。
このクライアントは、「戻れる撤退」を選択したことで、失敗してもやり直せるという安心感を持って再編に臨めました。
「戻れる集中」の3つのチェックポイント
あなたの会社で集中と撤退を検討する際、以下の3つを確認してください。
1. 撤退する領域に「戻れる余地」はあるか？
完全に売却・閉鎖するのではなく、一部外部委託や業務縮小で済ませられないか検討する。
2. 集中する領域は「実験」として設計されているか？
集中領域に全リソースを投入する前に、小さな実験で市場の反応を確かめるステップを設ける。
3. 撤退判断の「評価期間」は設定されているか？
「いつまでに成果が出なければ撤退する」という期限を設ける。期限がない集中は、ただの現状維持になる。
「戻れる集中」が経営を強くする
サムスン電子の工場閉鎖は、決して「敗北」ではありません。むしろ、未来の成長のために、過去の成功体験を手放す勇気の表れです。
中小企業経営者に伝えたいのは、集中と撤退は「戻れない決断」ではなく、「戻れる実験」として捉えるべきだということです。
工場を閉鎖しても、外部委託という形で生産能力を残せる。部門を縮小しても、人材を別の部門で活かせる。事業を売却しても、その経験は次の事業に活かせる。
経営判断に「戻れない」はありません。戻れなくしているのは、「戻る」という選択肢を最初から排除した設計です。
サムスンのように、「戻れる集中」を設計できる経営者こそ、変化の激しい時代を生き残れるのです。
