組織設計 組織改革は「機能」で戻せる形にする
サントリーの組織変革は「戻れる」のかサントリーの西田新社長が打ち出した組織変革が話題です。酒類事業を従来の事業部制から「機能軸」に移行するという大胆な判断。具体的には、ビールやウイスキーといった商品カテゴリーごとに分かれていた組織を、マーケ...
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組織設計 
失敗と撤退 事業再編は「戻る前提」で始めよ
サムスンが米国で1000人規模の事業再編韓国サムスン電子が、米国事業の再編計画を進めている。約1,000人の従業員に影響が及ぶ見通しだ。半導体や家電、スマートフォンといった主力事業の構造を大きく変える動きとして注目を集めている。大企業のニュ...
組織設計 小さな習慣が組織を戻せる形にする
「組織変革は大きな計画から」という思い込み組織を変えようとするとき、多くの経営者は「まず大きな方針を決め、全社に展開する」というアプローチを取ります。新しい評価制度の導入、組織再編、ミッション・ビジョンの刷新——いずれも大掛かりなプロジェク...
失敗と撤退 銅4社再編に学ぶ戻れる協業の設計
銅4社が手を組んだ背景にあるもの国内の銅事業再編が動き出しました。大手4社が手を組み、共同で事業を運営する方向で調整を進めているとのニュースが報じられました。電気自動車や再生可能エネルギー向けの需要拡大に対応するため、生産効率を高めるのが目...
判断パターン 業績連動が戻れなくなる時
業績連動が「戻れない罠」になる瞬間韓国のゲーム会社で、業績連動型の報酬制度が経営陣にブーメランとなって返ってきたというニュースがありました。業績が悪化した際、経営陣自身の報酬が大幅に削減されただけでなく、制度設計の誤りが露呈した事例です。「...
失敗と撤退 トヨタEV戦略に見る「戻れる判断」の条件
トヨタの「二正面作戦」が示すものトヨタ自動車が次世代EVについて、国内では開発中止を決めながら、中国では生産を継続するという判断を下しました。一見すると矛盾しているように見えるこの決断、実は「戻れる経営」の本質を突いた判断と言えます。多くの...
失敗と撤退 構造改革に「戻れる余地」を残す条件
構造改革に「戻れる余地」を残す条件日立製作所が2010年代に断行した劇的な構造改革は、今なお多くの経営者の語り草となっています。冨山和彦氏がJBpressで解説した内容は、多くの示唆に富んでいます。同時期、国内の銅事業再編も大手4社が手を組...
失敗と撤退 特許切れが迫る「戻れる事業売却」
特許切れが迫る医薬品業界の事業再編大手医薬品メーカーの間で、特許切れを契機とした事業再編の動きが加速しています。杏林薬品は後発品（ジェネリック医薬品）事業の売却を決定。帝人も「ベストオーナー探索」として、特定の医薬品事業の譲渡先を探す方針を...
組織設計 組織変革は「実験」で始める
組織変革が「戻れない」理由「組織を変えよう」という決断は、多くの場合、後戻りが難しくなります。新しい役職を設け、人員を配置し、評価制度を変える。一度動き出したら、簡単には元に戻せない。しかし、本当に「戻れない」のは、変革の内容そのものではな...
組織設計 組織改革は「戻れる」実験から始める
「戻れる経営」の視点から見る組織改革の本質組織改革と聞くと、多くの経営者は「一度決めたら後戻りできない」というプレッシャーを感じるのではないでしょうか。人員配置の変更、部署の統廃合、新たな評価制度の導入――これらは一度実行すると、元の状態に...