判断パターン 「なぜ今さら統合」に隠れた、楽天の「戻れる判断」の真価
楽天グループが金融事業（銀行、カード、証券等）の統合・集約を発表した。注目すべきは、この再編計画が実は「2年前に一度表明されながら、その後取り下げられていた」という事実だ。メディアや市場からは「なぜ今さら？」「二転三転する計画」といった懐疑...
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判断パターン 楽天の「2年越し再編」に学ぶ、判断の「保留」と「再実行」の技術
「なぜ今さら？」の声が示す、経営判断の本質楽天グループが、楽天銀行、楽天カード、楽天証券を集約する金融事業再編を発表しました。注目すべきは、同様の再編を約2年前に表明しながら、その後「取り下げた」という経緯です。メディアでは「なぜ今さら統合...
権限委譲 「自走する組織」の落とし穴：KDDIのIT変革に学ぶ、戻れる権限委譲の設計
「自走」の名の下に、何を委ね、何を守るのか「自走する組織」――これは、多くの経営者が憧れ、また頭を悩ませるキーワードです。中央集権的な意思決定から脱却し、現場に権限を委ね、スピードと創造性を手に入れる。理想像は明確です。しかし、この「委譲」...
組織設計 組織再編は「戻れる実験」か？三菱電機と楽天に学ぶ可逆性の設計
大企業の組織再編はなぜ「戻れなく」なるのか三菱電機が北米グループ会社3社の組織再編を実施した。間接部門の集約と製造拠点の資産活用が目的だ。一方、楽天は銀行・カード・証券のフィンテック事業再統合協議を再開している。一見すると戦略的な前進に見え...
組織設計 「夏のゴルフ場」と「ヤクザの葬儀」に学ぶ、戻れる組織の条件
「夏リスク」と「組織のしがらみ」、その共通点千葉のゴルフ場が猛暑でも「営業を止めない」ための具体策を模索する。一方、山口組では、かつて除籍処分を下した張本人が、その相手の葬儀に弔問に訪れる。一見、レジャー産業の事業継続性と、特殊な社会組織の...
組織設計 「AIによる人員半減」と「老舗の値上げ」に共通する、戻れる判断の設計図
正反対の判断に潜む、同じ「戻れなくなる」リスク今週、一見すると何の関係もない二つの経営判断が報じられました。一つは、米決済大手Block（旧Square）が業績好調にもかかわらず、AI活用を理由に従業員を約4000人、実に従業員数の約半分を...
失敗と撤退 撤退と再編は「戻れる経営」の実践である
「撤退」と「再編」に共通する本質的な判断ここ数日、一見すると無関係に見える複数の企業ニュースが報じられました。デリバリーサービスのWoltが日本市場からの撤退を発表。スポーツブランドのプーマが2025年の苦戦を見込み、事業再編による2027...
失敗と撤退 撤退と再編は「戻れる経営」の実践である
撤退と再編に共通する「戻れる」思考今、二つの大きな事業判断が注目を集めています。一つは、楽天グループによる金融事業の大規模な再編です。銀行、カード、証券などの事業を銀行傘下に集約し、アプリも一本化する方針が報じられました。もう一つは、デリバ...
失敗と撤退 撤退と再編は「戻れる経営」の実践である
Woltが日本市場からの撤退を決めました。一方で、楽天グループは金融事業の再編を進め、韓国ではHD現代とロッテケミカルの統合が承認されました。一見すると、撤退と成長・再編は正反対の経営判断に見えます。 しかし、「戻れる経営」の観点から見れば...
戻れる経営とは AI時代の「戻れる経営」：優秀じゃない社員のせい？いえ、問題は「中途半端なツール」です
「社員が優秀じゃないから、仕事が進まない」。そんな相談をよく受けます。でも本当にそうでしょうか？もしかしたら、問題は「人」ではなく「ツール」にあるのかもしれません。今回は、AIを活用した「戻れる業務改革」の具体的な一歩をご紹介します。 こん...