判断を外に出しすぎた組織の末路
判断を外に出しすぎた組織は、失敗する前に自分で立てなくなります。コンサル、ツール、外注先がいなくなった瞬間に止まる組織は、能力が足りないのではなく、判断を内製する構造を失っているだけです。
第1章
この末路は突然訪れない
判断を外に出しすぎた組織は、ある日いきなり崩れるわけではありません。次のような変化が、静かに積み重なっていきます。
外部依存の習慣化
重要な判断の前に「まず外に聞こう」となる
会議の形骸化
社内会議が意思決定ではなく報告の場になる
説明能力の喪失
判断理由を誰も説明できなくなる
この時点で、組織の中から思考の回路が消え始めています。
第2章
起きるのは"効率化"ではなく"空洞化"
判断を外に出すことは、一見すると合理的に見えます。専門家の方が詳しく、早く結論が出て、責任を分散できるように思えます。
しかし実際に起きるのは、判断能力の空洞化です。
空洞化の3つの症状
判断基準が社内に残らない
なぜその選択をしたのか説明できず、条件が変わったとき修正できません。
失敗の責任が宙に浮く
「外がそう言った」という説明になり、誰も次の判断を引き取れません。
判断コストが下がらない
毎回外部を探す必要があり、判断のたびに時間と金がかかります。
第3章
典型的な末期症状
判断を外に出しすぎた組織では、次の兆候が現れます。この状態では、環境変化に対応できません。
方針の不安定化
ツールやコンサルが変わるたびに方針が変わる
自律性の欠如
社内に「自分で決めていい」という感覚がない
全体的な停滞
現場は指示待ち、経営は外注待ちになる
第4章
なぜここまで外に出してしまうのか
理由は単純で、判断を外に出す方が楽だからです。
- 間違えても自分の責任に見えにくい
- 説明を専門家に任せられる
- 内部で揉めずに済む
しかしその「楽さ」と引き換えに、組織は判断する筋肉を失っていきます。
第5章
外注しても崩れない組織の条件
判断を外に出しても崩れない組織には、共通点があります。外注は「代行」ではなく、補助輪として使われています。
01
問いは必ず社内で定義する
何を解決したいのか、組織内で明確にします
02
外部には選択肢と材料だけを求める
判断の材料を集めるために外部を活用します
03
最終判断と理由は社内で言語化する
決定とその根拠を組織の言葉で残します
内製すべきもの vs 外注できるもの
必ず内製すべきもの
問いの定義
何を解決したいのか
最終判断
どの選択肢を選ぶか
判断理由
なぜその選択をしたか
外注できるもの
専門知識
技術的な情報提供
選択肢の提示
可能性の洗い出し
実行支援
決定後の作業代行
判断力を取り戻すための3つのステップ
小さな判断から始める
日常的な意思決定を社内で完結させる習慣をつけます。外部に頼らず、自分たちで考え、決める経験を積み重ねていきます。
判断理由を記録する
なぜその選択をしたのか、必ず言語化して残します。これが組織の判断基準として蓄積されていきます。
失敗から学ぶ仕組みを作る
判断が間違っていた場合、その原因を分析し、次の判断に活かします。外部依存では得られない学習サイクルです。
まとめ
判断を外に出しすぎた組織の末路は、倒産ではありません。自分で考え、決め、修正できない組織になることです。
外に出すべきもの
手と知識まで
内に残すべきもの
問いと判断
問いと判断は、必ず組織の中に残さなければなりません。これが、変化に対応し続けられる組織の条件です。