意思決定を外注したときの責任問題
コンサルタントや外部専門家を活用すること自体は、今や特別なことではありません。問題になるのは、重要な判断を外部の提案通りに進めた結果、想定した成果が出なかったとき、誰もその判断を引き取れない状況が発生する場合です。
問題が表面化する瞬間
外部提案の採用
重要な判断を外部の提案通りに進めた
成果の未達
想定した成果が出なかった
責任の空白
誰もその判断を引き取れない
このとき組織内では、ほぼ必ず次のような言葉が出てきます。「外がそう言った」「専門家に任せた結果だ」「当時は合理的だった」。これらは事実の説明ではありますが、責任の所在を明らかにする言葉ではありません。
判断と責任の分離構造
意思決定を外注した組織で起きやすいのは、判断の主体と結果を引き取る主体がズレるという構造です。外注が関与する意思決定は、実際には明確に分かれています。
外注先の役割
分析・助言・選択肢提示
組織側の役割
採用可否の決定・実行・結果の受容
この分担自体は珍しくありません。問題は、どこまでが外注先の役割で、どこからが自社判断なのかが言語化されていない場合に起きます。
責任が曖昧な組織で起きる現象
判断と責任の境界が曖昧なまま進むと、組織内で深刻な問題が発生します。これらの現象は、組織の意思決定能力そのものを弱体化させていきます。
修正判断が止まる
修正は外注判断の否定になるため、誰がそれを決めるのか分からなくなります。結果として、合理性を失った判断が温存されます。
失敗が構造化されない
原因が「外の判断」に置かれ、組織内に判断の更新が残りません。失敗はあったが、次に活かせる形にはなりません。
外注依存が強まる
「自分たちでは決められない」という空気が生まれ、判断のたびに外部を探すようになります。
なぜ「外注＝責任移転」に見えるのか
多くの場合、外注は次の理由で選ばれます。専門性が高く内部で判断しにくい、判断を急ぐ必要がある、内部で揉めずに済む。これ自体は不自然ではありません。
ただし、その過程で判断の問いを誰が定義したのか、最終的に「Yes / No」を決めたのは誰かが曖昧になると、判断は外に出たが責任の行き先が決まらないという状態が生まれます。
専門性
スピード
合意形成
責任が崩れない組織の特徴
外注を使っていても責任問題が表面化しにくい組織には、明確な共通点があります。これらの組織は、外部の知見を活用しながらも、意思決定の主体性を失っていません。
問いの定義
判断の問いは必ず社内で定義されています
材料の要求
外注先には「答え」ではなく「材料」を求めています
理由の記録
採用した理由と捨てた理由が内部に残っています
健全な組織が実現できること
修正が外注否定にならない
判断の修正や撤退が、外部提案の否定として扱われることなく、組織の学習として受け入れられます。
判断が更新として扱われる
失敗や変更が組織の知見として蓄積され、次の意思決定に活かされる仕組みが機能しています。
その結果、組織は外部の専門性を活用しながらも、自らの判断能力を維持し続けることができます。これは単なる理想ではなく、実現可能な組織設計の問題です。
判断を考え直すための3つの問い
1
判断の主体
この意思決定は、誰の判断として扱われていますか?
2
再現可能性
外注先がいなくなったとき、同じ判断を再現できますか?
3
責任の明確性
失敗した場合、それを引き取る主体は明確ですか?
これらに即答できない場合、問題は外注そのものではなく、判断と責任の設計にある可能性が高いです。
問題の本質は設計にある
外注を活用すること自体に問題はありません。重要なのは、意思決定のプロセスにおいて、判断と責任がどのように設計されているかです。
外部の専門性を活用しながらも、組織としての判断能力を維持するためには、明確な役割分担と責任の所在が不可欠です。これは組織設計の問題であり、適切に設計すれば解決可能な課題なのです。
持続可能な意思決定のために
外注を活用しながらも、組織の意思決定能力を維持するためには、判断と責任の明確な設計が必要です。これは単なる手続きの問題ではなく、組織文化そのものに関わる重要なテーマです。
問いの定義
材料の収集
判断の実行
責任の受容
学習の蓄積
外部の知見を活用しながらも、組織としての主体性を失わない。それが持続可能な意思決定の鍵となります。