戻れる経営
制度化した途端に後戻りできなくなる規程の話
組織運営において、規程や制度を整備すること自体は珍しいことではありません。現場の混乱を防ぎ、判断基準を明確にし、対外的にも説明できる形にしたいという理由から、制度化・規程化が行われます。
一度決めたルールを、なぜ変えられなくなるのか
よくある状況
多くの組織で次の状態が発生します。「この規程、実はもう合っていない」「でも、今さら戻せない」という声が聞かれます。
これは偶然ではありません。制度化・規程化には、後戻りを困難にする構造が内在しているのです。
制度化の理由
  • 現場の混乱を防ぎたい
  • 判断基準を明確にしたい
  • 対外的にも説明できる形にしたい
規程は「整備」ではなく「確定」を意味する
規程を作るという行為は、単なるルール整理ではありません。それは、特定の判断を組織の前提として固定するという意味を持ちます。
全社員に適用
規程は組織全体に影響を及ぼし、例外を許さない前提となります。
運用の前提
日常業務の基準として扱われ、判断の拠り所になります。
説明責任
変更には正当な理由と説明が必要になり、ハードルが高くなります。

「やめる」「戻す」こと自体が例外的・問題行動に見えるようになります。
なぜ規程は後戻りしにくいのか
制度化された規程が後戻りしにくくなる理由は、法務的な強制力だけではありません。組織内には様々な心理的・構造的な障壁が存在します。
01
心理的不可逆性
規程を作った人の判断を否定することになり、「制度を壊す」行為に見えます。現場に混乱を与えるのではないかという恐れもあります。
02
組織内説明コスト
規程を変えるには、なぜ作ったのか、なぜ今は不要なのかを説明しなければなりません。説明責任が発生することで、「触らない方が楽」という判断が選ばれやすくなります。
03
対外説明への過剰配慮
取引先にどう見られるか、監査・法務的に問題はないかという懸念から、規程は安定した前提として扱われ、実態とのズレがあっても維持されます。
心理的不可逆性の構造
変更を阻む心理的要因
規程を作った人の判断を否定することは、組織内で大きな心理的コストを伴います。「制度を壊す」という行為は、安定性を損なう危険な行動として認識されがちです。
さらに、現場に混乱を与えるのではないかという恐れが、変更判断を鈍らせる要因となります。こうした心理的障壁が、実態に合わない規程を温存させる結果を生み出しています。
後戻りできなくならない規程設計の視点
規程を後戻り不能にしないためには、設計段階から可逆性を意識することが重要です。特に重要なのは、規程を作った理由が後から分かる状態を残しておくことです。
1
暫定性の明示
規程は「暫定」であると明示し、永久不変のものではないことを組織内で共有します。
2
目的と前提の記録
制度化の目的と前提条件を明確に記録し、後から検証できるようにします。
3
見直し条件の設定
見直し条件・時期をあらかじめ定め、定期的な検証の機会を設けます。
規程が「顧客価値」を損なう瞬間
本来の優先順位
組織運営の最優先は対顧客価値です。規程は顧客価値を守るための手段であるべきです。
逆転現象
しかし規程が固定化すると、顧客より規程が優先され、現場が規程を守ることに集中するという逆転が起きます。

この状態では、規程が顧客価値を守る装置ではなく、顧客価値を下げる制約になってしまいます。
よくある誤解
誤解①
規程は一度作ったら守るべき
規程は目的ではなく、あくまで手段です。目的(顧客価値・事業継続)に合わなくなった規程は、見直されるべきです。
誤解②
規程を変えると統制が崩れる
統制が崩れる原因は、規程変更そのものではありません。判断基準が不明確で、変更理由が共有されていないことが問題なのです。
最後に確認したい問い
規程の妥当性を検証するために、以下の問いに答えられるかを確認してください。これらに答えられない場合、制度化によって判断の可逆性を失っている可能性があります。
前提の確認
この規程は、何を前提に作られたか
現状の検証
その前提は、今も成り立っているか
優先順位の点検
顧客価値より規程を優先していないか
まとめ
核心となる考え方
規程は判断を安定させますが、同時に固定する性質を持ちます。問題は規程そのものではなく、「確定」させる姿勢にあります。
制度化するとは、判断を永久に正しいと宣言することではありません。可逆性を残した規程設計が必要です。
重要なポイント
  • 規程は判断を安定させるが、同時に固定する
  • 問題は規程そのものではなく「確定」させる姿勢
  • 可逆性を残した規程設計が必要