権限ではなく「責任範囲」だけを渡す組織設計
組織が成長し、人が増えてくると、経営者は「どこまで任せるべきか」という判断を迫られます。多くの組織は決裁権や役職を与えることで対応しますが、本当に決めるべきなのは「責任の範囲」ではないでしょうか。
権限を渡す前に決めるべきもの
従来のアプローチ
- 決裁権を渡す
- 役職を与える
- 権限委譲を進める
しかし、このアプローチには見落としがあります。
本質的な問い
権限を渡す前に、本当に決めるべきなのは「責任の範囲」ではないでしょうか。
この順序を誤ると、組織は判断をやり直せなくなります。
固定されるのは「失敗の帰属」
権限を渡すという行為は、単に決裁できる範囲を広げることではありません。その瞬間に固定されるのは、失敗の帰属構造です。
失敗したとき
誰の問題になるのか
個人責任
どこまでが個人責任なのか
経営責任
どこからが経営責任なのか
曖昧な構造が生む問題
失敗の帰属構造が曖昧なまま権限を渡すと、組織は深刻な問題に直面します。
個人化
失敗が個人の能力問題にすり替わる
介入困難
経営が後から介入しづらくなる
人事問題化
判断の修正が人事問題になる
結果として、組織は判断をやり直せなくなります。
なぜ「責任範囲」から決めるのか
責任範囲とは
- どこまで本人が説明責任を負うのか
- どこからは経営が引き取るのか
- 何が起きたら必ず戻すのか
生まれる状態
- 任せる側は安心して任せられ
- 任される側は迷わず判断でき
- 失敗を構造として検証できる
組織の変化
責任範囲を先に決めることで、健全な判断サイクルが回り始めます。
責任範囲設計で決めるべき4点
責任範囲だけを先に渡す場合、最低限、次の4点を言語化します。ここでは、権限の名称や役職名は不要です。
01
責任を負う業務領域
どの業務について説明責任を持つのか
02
責任の上限
金額・影響範囲・リスクの限界点
03
必ず戻すトリガー
数値悪化・想定外事象・判断不能時
04
責任の見直しタイミング
期間・評価・再設計のタイミング
権限から渡した場合の問題
権限を先に渡し、責任範囲を曖昧にしたままにすると、次のような事態が起こります。これは現場の問題ではありません。順序を誤った組織設計の問題です。
不明確な原因
成果が出ない理由が不明確になる
指摘の困難
失敗を指摘しづらくなる
経営の逆戻り
任せたはずなのに、経営が戻ってくる
責任範囲だけを渡すと見えてくるもの
責任範囲を先に渡すと、次のことが自然に明らかになります。多くの場合、問題は権限不足ではなく、責任設計不足だったことに気づきます。
- どの判断は現場で完結できるか
- どの判断は経営判断に戻すべきか
- 権限ではなく、業務設計が問題だった部分
よくある誤解
誤解①:動きづらくなる?
責任範囲が明確な方が、判断はむしろ速くなります。どこまで自分で決めてよいか、どこから戻せばよいかが分かっているからです。
誤解②:人が萎縮する?
萎縮の原因は、責任の明確さではありません。後出しの評価や失敗の個人責任化です。責任範囲設計は、これを防ぐための装置でもあります。
最後に確認したい問い
権限を渡す前に、これらの問いに答えられるか確認してください。答えられない場合、権限を渡すのはまだ早いと言えます。
説明責任の範囲
この人に、何について説明責任を求めたいのか
経営の引き取り範囲
失敗したとき、経営はどこまで引き取るのか
やり直せる構造
判断を誤っても、戻せる構造になっているか
任せるとは、失敗の帰属を先に決めることそれが、この組織設計の核心です。