例外を許すか、原則を先に決めるか
組織が成長し、業務が多様化すると、「今回は特別だから」という判断が積み重なります。この判断自体は短期的には合理的に見えますが、例外が積み重なった組織では、原則が誰にも説明できなくなるという問題が生まれます。
例外対応の本質
よくある判断
- 今回は特別だから例外対応しよう
- 顧客事情を考えると仕方がない
- ルールは後で整えればいい
真の問題
例外は「柔軟性」ではなく「未定義」の表れです。例外が頻発する状態は、原則が定義されていない状態を意味します。原則がないまま例外を積み上げると、判断基準が人に依存し、説明責任が果たせず、同じ判断を再現できないという構造が生まれます。
例外先行の組織で起きる3つの問題
判断が属人化する
原則がないため、誰が判断したか、その人の経験や感覚に依存するようになります。結果として、例外判断が「その人の判断」になる状態が固定されます。
現場の納得感が消える
例外対応が続くと、なぜあの人はOKで自分はNGなのか、判断基準が分からないという不満が生まれます。これは不公平感ではなく、基準不在のサインです。
判断が学習に変わらない
原則がないため、何が正解だったのか、何を改善すべきかを振り返れません。例外はその場限りで消費され、組織の知識になりません。
原則を先に決めるという判断
原則を先に決めるとは、細かいルールをすべて決めることではありません。重要なのは、判断の軸を一つ決めることです。
01
何を守る判断か
顧客価値・安全・収益
02
どこまでが許容範囲か
境界線を明確にする
03
どこからは戻すか
戻るポイントを定義する
これだけで、例外は例外として扱えるようになります。
原則設計で最低限決めるべきこと
1
原則の目的
なぜ存在するか
2
例外を許容する条件
どのような場合に例外を認めるか
3
例外時の判断者
誰が最終判断を下すか
4
例外を記録する仕組み
学習材料として蓄積する方法
これにより、例外は「逸脱」ではなく「学習材料」になります。
原則なき例外と、原則ある例外の違い
原則なき例外
原則ある例外
例外を許すかどうかではなく、原則が先にあるかどうかが分岐点です。
よくある誤解を解く
誤解①
原則を決めると柔軟性が失われる
真実: 原則があるからこそ、どこまで柔軟に対応できるか、どこからはNGかを説明できます。
誤解②
例外はその都度判断すればよい
真実: 都度判断は、判断者の疲弊と組織の混乱を生みます。原則は、判断負荷を下げる装置です。
この判断で確認したい3つの問い
原則を一文で説明できるか
明確な判断軸が存在するか
例外判断の責任者は明確か
誰が最終判断を下すのか
例外は記録され、次に活かされているか
学習サイクルが機能しているか
これらに答えられない場合、例外が原則を食い尽くしている可能性があります。
柔軟な組織の本質
柔軟な組織とは、例外が多い組織ではなく、原則が説明できる組織
原則は制約ではなく、判断を支える基盤です。明確な原則があるからこそ、例外を適切に扱い、組織の学習に変えることができます。
例外対応の積み重ねではなく、原則に基づいた判断の積み重ねが、持続可能な組織を作ります。
まとめ
例外は原則の代わりにはならない
一時的な対応は組織の基盤にはなりません
原則なき例外は判断を属人化させる
基準がなければ人に依存する構造が生まれます
先に決めるべきは原則
判断の軸を明確にすることが第一歩です
この判断パターンの核心は、例外を許すか許さないかではなく、原則が先にあるかどうかにあります。原則が説明できる組織こそが、真に柔軟な組織なのです。