戻れる経営
人を増やす前に、業務をシステム上で分解・可視化する
人手不足を感じたとき、「人を増やさないと回らない」という判断は自然に出てきます。しかし、この判断は多くの場合、問題の所在を確認しないまま解決策に飛んでいる状態です。
「忙しいから人を増やす」は、判断として正しいか
人を増やす前に、必ず一度立ち止まるべき問いがあります。それは、今、何がどれだけ起きているのかを、説明できるかという問いです。
業務が「感覚」で語られている状態で人を増やすと、忙しさの原因が不明なまま、人だけが増え、さらに管理が複雑になるという結果になりやすいのです。

暗黙の前提
  • 業務の全体像が分かっている
  • どこが詰まっているか分かっている
  • どれくらいの量が発生しているか分かっている
見えていない業務は、増やせない
現状の問題
業務が「感覚」で語られている状態では、真の課題が見えません。
増員の結果
忙しさの原因が不明なまま人だけが増え、管理が複雑化します。
必要な視点
業務の全体像と詰まっている箇所を明確に把握することが先決です。
業務を「システム上で」分解する意味
ここでいうシステムとは、大規模なIT導入を指しません。スプレッドシート、タスク管理ツール、簡易ワークフローといった最低限の仕組みで十分です。
スプレッドシート
業務の流れを表形式で整理し、全体像を把握できます。
タスク管理ツール
各業務の進捗状況をリアルタイムで追跡できます。
簡易ワークフロー
業務の流れを視覚化し、ボトルネックを発見できます。
重要なのは、業務を頭の中から外に出すことです。
分解・可視化で必ず起きること
業務をシステム上に並べてみると、次の事実が露わになります。多くの組織で、「人が足りないのではなく、構造が見えていなかった」という結論に至ります。
定型業務の発見
実は定型業務が大半を占めていることが明らかになります。
判断の集中
判断は特定の工程に集中していることが分かります。
責任の空白
誰も責任を持っていない業務が存在することが浮き彫りになります。
分解の単位は「作業」ではなく「判断」
よくある失敗は、業務を作業レベルで分解してしまうことです。戻れる経営の観点では、分解の単位は常に判断です。
判断を中心に分解する
  • ここで何を判断しているのか
  • 判断基準は何か
  • 判断結果はどこに影響するか
1
人に任せるべき判断
複雑で経験が必要な判断
2
ルール化できる判断
基準が明確な判断
3
不要な判断
そもそも必要性を見直すべき判断
可視化がもたらす3つの効果
採用判断が具体化する
どの判断を担う人が必要か、どれくらいの負荷かを説明できるようになります。
人を増やさずに解決する選択肢が生まれる
システム化、外注、業務廃止といった選択肢が、感覚ではなく事実ベースで検討できます。
判断を戻す余地が残る
構造が見えていれば、判断を変える、配分を変える、元に戻すといった修正が容易になります。
よくある誤解
誤解①
忙しいから分解している時間がない
忙しい状態こそ、分解されていない証拠です。分解しない限り、忙しさは永続します。
誤解②
可視化すると現場が混乱する
混乱の原因は、可視化ではなく、今まで見えていなかった事実です。それを無視して人を増やす方が、中長期では混乱を招きます。
この判断で、最後に確認したい問い
人を増やす前に、以下の問いに答えられるかを確認してください。これらに答えられない場合、先に業務を分解・可視化する価値があります。
01
代替手段の検討
人を増やさずに解決できる業務はないか
02
ボトルネックの特定
判断が集中している箇所はどこか
03
業務の必要性
そもそも不要な業務は含まれていないか
まとめ:判断を戻すための装置
3つの核心
  • 人を増やす前に、業務を外に出す
  • 分解の単位は作業ではなく判断
  • 可視化は、判断を戻すための装置
人を増やすかどうかは、業務が見えてから考えればよい。それが、この判断の核心です。
業務の可視化は、より良い経営判断への第一歩です。