採用判断を下す前に、業務構造を整理し直すという経営判断
人が足りない。現場が回らない。その結果、経営者が細部に引き戻される。こうした状況に直面すると、多くの組織は「採用」という選択肢を取ります。しかし、本当にそれが正しい判断なのでしょうか。
採用そのものが、問題を解決するわけではない
原因を特定しないまま行う採用は、問題を解決する行為ではありません。それは、問題を先送りしているだけです。
原因が整理されないまま人を増やしても、組織は同じ構造的な問題を抱えたまま、負荷と人数だけが増えていきます。
多くの経営者が陥るこの罠は、短期的には楽に見えても、中長期的には組織の柔軟性を奪い、より深刻な問題を生み出します。
重要なポイント
採用は解決策ではなく、構造的問題の先送りになる可能性があります。
採用判断は、構造判断である
採用判断は、人事判断に見えて、本質的には業務構造の判断です。
業務の存在
どの業務が存在しているのか
業務の所属
それぞれの業務がどこに属しているのか
判断の滞留
判断がどこで滞留しているのか
これらが整理されていない状態での採用は、問題の所在を「人」に固定する判断になります。構造的な問題を個人の能力の問題にすり替えてしまうのです。
業務構造を整理するとは何か
業務構造を整理するとは、単に業務を洗い出すことではありません。重要なのは、業務の目的、業務同士の関係性、判断と責任の位置を構造として再配置することです。
業務の目的
なぜその業務が存在するのか
関係性
業務同士がどう連携するか
判断と責任
誰がどこで決定するか
業務構造整理で見るべき3つの軸
採用判断の前に、最低限、次の3点を整理します。
01
判断の集中点
どの業務で判断が詰まっているか、誰の判断待ちになっているか。判断が集中している業務は、人手不足ではなく構造不全の可能性が高いのです。
02
業務の継続性
この業務は一時的か、組織フェーズが変わっても残るか。継続性の低い業務に対して採用を行うと、後戻り不能になります。
03
分離可能性
他の業務と切り離せるか、成果と責任を単独で定義できるか。分離できない業務は、人に丸投げするとブラックボックス化します。
構造を整理せずに採用すると起きること
業務構造を整理しないまま採用すると、次のような事象が連鎖します。
期待値の曖昧さ
期待値が曖昧なまま任せる
説明不能な成果
成果が出ない理由を説明できない
評価の問題化
結果として評価・信頼の問題になる
これは人の問題ではありません。構造を決めずに人を置いた組織側の問題です。
採用判断が意味を持つ状態
業務構造を整理した結果、次の状態が確認できたときに、採用判断は初めて意味を持ちます。
1
業務の明確化
業務が明確に切り分けられている
2
判断の可視化
判断と責任の位置が見えている
3
継続性の確認
継続的に発生する業務である
このときの採用は、人を増やす判断ではなく、構造を拡張する判断になります。
よくある誤解
誤解①
構造整理は現場がやること
業務構造は、現場最適ではなく全体最適で設計されるべきものです。その判断主体は、経営者以外に存在しません。
誤解②
整理してから採用すると遅れる
整理しないまま採用する方が、中長期では遥かに遅れます。戻れない採用は、組織の柔軟性を一気に奪います。
この判断で、最後に確認したい問い
採用判断を下す前に、以下の問いに答えられるか確認してください。
問題の本質
今、採用で解決しようとしている問題は何か
構造の問題
それは業務構造の問題ではないか
代替案の検討
人を増やさずに、構造を変える余地はないか
重要な判断基準
これらに答えられない場合、採用判断はまだ早いと言えます。
まとめ:構造から決める
採用判断は業務構造判断の延長線にある
人事の問題ではなく、経営の構造判断として捉える必要があります。
構造を整理せずに人を増やすと問題が固定化する
短期的な解決策が、長期的な組織の硬直化を招きます。
人ではなく、構造から決める
採用するかどうかは、業務構造が整理されてから考えればよいのです。
採用するかどうかは、業務構造が整理されてから考えればよいそれが、この判断の核心です。