戻れる経営
人を採るか、業務を分解するか
事業が拡大するにつれて、現場や経営者の口から「とにかく人が足りない」という言葉が出やすくなります。この言葉が出た瞬間、多くの組織は採用という選択肢に一直線に向かいます。
しかし、この判断には必ず立ち止まるべき分岐があります。それが、人を採るべきなのか、それとも業務を分解すべきなのかという判断です。これは採用戦略の話ではありません。問題の所在をどこに置くかという、経営判断そのものです。
人を採る判断は、問題の所在を固定する
暗黙の前提
人を採るという判断は、次の前提を暗黙に含みます。
  • 問題は人手不足である
  • 業務の中身はだいたい分かっている
  • あとは担える人がいればよい
実際の問題
しかし実際には、人が足りないのではなく、業務が塊のまま存在しているケースが非常に多いのです。
この状態で人を採ると、業務全体を人に丸投げし、どこで詰まっているか分からず、改善できないまま人が増えるという構造が出来上がります。
業務を分解するという選択
判断ポイント
判断が発生しているポイントを明確にします
定型業務
定型で回せる部分を切り出します
裁量業務
本当に人の裁量が必要な部分を特定します
業務を分解するとは、単に作業を細かくすることではありません。この分解を行うことで、初めて「この業務のどこに、人が必要なのか」という問いが成立します。
業務分解で露出する事実
業務を分解すると、次のような事実が露わになります。
定型業務の多さ
想像以上に定型業務が多いことが分かります
判断の集中
判断が一部に集中していることが明らかになります
見えない作業
実は誰も見ていない作業が存在していることが判明します
多くの場合、「人を採る前にやることがあった」という結論に至ります。
分解せずに採ると起きる問題
1
曖昧な期待値
期待値が曖昧なまま業務を任せてしまいます
2
説明できない成果
成果が出ない理由を説明できなくなります
3
評価の問題化
結果として評価・信頼の問題になってしまいます

これは人の能力の問題ではありません。業務を分解しなかった組織側の問題です。
人を採る判断が有効になる条件
業務を分解したうえで、次の状態が確認できた場合のみ、人を採る判断が意味を持ちます。
01
業務の分解完了
分解した業務の中で明確な構造が見えている
02
定型化の限界
定型化できない部分が明確になっている
03
継続性の確認
継続的に発生することが分かっている
このときの採用は、人を増やす判断ではなく、判断を任せる範囲を増やす判断になります。
よくある誤解①
忙しいから分解している余裕がない
忙しい状態こそ、業務が分解されていない証拠です。分解しない限り、忙しさは構造として残り続けます。
業務分解は時間がかかるように見えますが、実際には長期的な効率化への最短ルートなのです。
よくある誤解②
誤解
優秀な人を採れば解決する
現実
優秀な人を採るほど、業務のブラックボックス化は進みます
優秀な人材に依存すると、次のような問題が発生します。
  • 何をやっているか分からない
  • その人がいないと回らない
これは成功ではなく、依存構造の完成です。
確認したい3つの問い
1
問題の本質
今、困っているのは人手か、それとも構造か
2
説明可能性
業務を分解せずに説明できるか
3
影響範囲
人を採らなかった場合、どの業務が止まるか

これらに即答できない場合、先に業務を分解する余地があります。
まとめ
人を採る判断は、問題を人に固定する
業務分解は、問題を構造として扱う
どちらが正しいかではない
その判断は、後から考え直せる形になっているか
判断パターン2は、この問いを「採用」の前に差し込むためのものです。組織の成長において、立ち止まって考えることが、最も前進する方法となることがあります。