戻れる経営
権限委譲が後戻り不能になる契約・規程の落とし穴
「任せたはずなのに、戻せない」という状態に陥る経営者が増えています。権限委譲を進めた後、うまくいかなくても今さら戻すのは難しい。この問題の本質は、本人の能力や姿勢ではなく、契約や社内規程によって判断の修正が不可能になっていることにあります。
契約・規程は「権限」を固定する装置になる
権限委譲という判断は、口頭の合意だけで終わることは少なく、職務規程、決裁規程、雇用契約書といった形で、必ず文書化されていきます。
この文書化が、権限を恒常的なものとして扱い、見直し条件が書かれず、元に戻す行為が「規程違反」に見える状態を生み出します。
職務規程
権限範囲を明文化
決裁規程
判断プロセスを固定
雇用契約書
権限を法的に保証
結果として、権限を戻すこと自体がリスクになってしまいます。
後戻り不能を生む、3つの典型的な落とし穴
権限委譲が後戻り不能になる背景には、契約や規程の設計における3つの典型的な問題があります。これらの落とし穴を理解することが、柔軟な組織運営の第一歩となります。
01
包括的すぎる職務・権限定義
責任範囲が曖昧で判断の切り分けができない
02
見直し・期限のない権限付与
いつ・どんな条件で再設計するのか未定義
03
規程と実態の乖離
二重拘束が発生し判断が形骸化する
落とし穴①:包括的すぎる職務・権限定義
問題のある表現例
「部門運営全般を統括する」
「◯◯に関する一切の権限を有する」
こうした表現は柔軟に見えますが、実際には責任範囲が曖昧で、判断の切り分けができない状態を生みます。
生じる問題
  • 責任範囲が曖昧になる
  • 判断の切り分けができない
  • 権限の一部を取り上げるだけでも契約変更・降格と受け取られる
一度この文言が規程に入ると、権限の一部を取り上げるだけでも、契約変更・降格と受け取られかねません。
落とし穴②:見直し・期限のない権限付与
多くの規程では、いつ見直すのか、どんな条件で再設計するのかが定義されていません。その結果、権限は「ずっと持つもの」という前提が作られます。
権限付与
期限なし
恒久化
見直し条件なし
固定化
実験不可能

これは、判断を実験として扱えない構造です。組織の柔軟性を失わせる最大の要因となります。
落とし穴③:規程と実態の乖離
規程上は権限を渡しているが、実際には経営が介入している、または判断が形骸化しているという状態もよくあります。
規程を守ると
実態が壊れてしまう
実態に合わせると
規程違反になってしまう
この場合、二重拘束が発生します。どちらを選んでも問題が生じる、組織にとって最も危険な状態です。
後戻り可能性を残す規程設計の視点
権限委譲を後戻り不能にしないためには、次の視点が欠かせません。重要なのは、権限を与えることより、権限を戻せる余地を残すことです。
1
暫定性の明示
権限は恒久ではなく「暫定」であることを明確にする
2
見直し条件の設定
見直し条件・評価タイミングを明示する
3
責任と権限の分離
責任範囲と権限範囲を明確に分離する
よくある誤解を解く
誤解①
規程を細かくすると動けなくなる
規程が問題なのではありません。曖昧な規程、実態と乖離した規程が問題です。
適切に設計された規程は、判断を止めるのではなく、判断を戻すための拠り所になります。
誤解②
信頼しているなら規程は不要
信頼があっても、人は入れ替わります。規程は、人を縛るためではなく、判断を組織に残すための装置です。
この判断で、最後に確認したい問い
権限委譲を実行する前に、以下の3つの問いに答えられるかを確認してください。これらに答えられない場合、その権限委譲は戻れない判断になっている可能性が高いと言えます。
見直しの想定
この権限は、いつ・どうやって見直す想定か
説明可能性
権限を戻したとき、説明できる構造か
実態との整合性
規程は実態に追従できるか
まとめ:戻せる余地を残しているか
権限委譲を固定化するのは、人ではなく契約・規程
問題の本質は人の能力ではなく、制度設計にあります。
包括的・無期限な規程は判断を縛る
曖昧で期限のない規程が、組織の柔軟性を奪います。
規程は、判断を戻すために設計すべきもの
規程は制約ではなく、判断の修正を可能にする装置です。
任せることよりも重要なのは、戻せる余地を残しているか
それが、この判断パターンの核心です。