地方病院の医師不足、その原因は「人」の問題か
地方の病院が慢性的な医師不足に悩まされている。この問題は、単に「医師が少ない」という量的な課題ではない。むしろ、採用した医師が定着せず、短期間で離職してしまうという質的な課題が根底にある。
時事メディカルが報じた「日本経営主催」のセミナーでは、ある地方病院がどのようにして医師を集め、定着させたのか、その具体的な取り組みが紹介された。ポイントは、従来の「優秀な人材を採用する」という発想ではなく、「医師が働き続けられる環境を設計する」という視点にあった。
この事例は、中小企業の経営者にとっても示唆に富む。なぜなら、人手不足に悩む多くの企業が「良い人材をどうやって採るか」という採用戦略に注力する一方で、採用した人材が辞めてしまう「定着」の問題に頭を悩ませているからだ。
本稿では、この地方病院の事例を「戻れる経営」の観点から分析する。人材採用と定着において、どのように可逆性を設計すれば、失敗を恐れずに挑戦できるのか、そのヒントを探る。
「人を採る」から「環境を設計する」への転換
多くの企業では、人材不足を解消するために「優秀な人材を採用する」というアプローチを取る。しかし、このアプローチには大きなリスクが伴う。採用した人材が期待通りに活躍しなかった場合、あるいはすぐに辞めてしまった場合、その投資は無駄になる。さらに、採用活動に膨大な時間とコストをかけたことで、「なんとしてでもこの人を定着させなければならない」という心理的プレッシャーが生まれ、組織が硬直化する。
これは典型的な「戻れない判断」だ。一度採用を決めてしまえば、その人の能力や適性を正確に見極める前に、組織がその人に合わせて変わらざるを得なくなる。つまり、人に組織が合わせるという、可逆性の低い構造に陥る。
一方、今回の事例で紹介された地方病院は、異なるアプローチを取った。彼らは「医師が働き続けられる環境」を先に設計し、その環境に合う医師を採用するという順番を重視した。具体的には、以下のような取り組みが行われた。
- 勤務時間の柔軟化：当直明けの強制休暇や、パートタイム勤務の導入
- 業務の切り出し：医師でなくてもできる業務を、看護師や事務職に移管
- キャリアパスの明確化：専門医資格の取得支援や、研究時間の確保
これらの施策は、すべて「医師が辞めたいと思ったときに、辞めやすい環境を作る」という発想に基づいている。一見矛盾しているように聞こえるかもしれないが、これこそが「戻れる経営」の核心だ。
「辞めやすさ」が「辞めにくさ」を生む逆説
「辞めやすい環境」を作ることは、一見すると人材流出を促進するように思える。しかし、実際は逆の効果を生む。なぜなら、辞めたいと思ったときにいつでも辞められるという安心感が、医師の心理的な負担を軽減し、結果として「もう少し頑張ってみよう」という気持ちを引き出すからだ。
多くの医師が地方病院を離れる理由は、給与や待遇よりも、過酷な勤務環境やキャリアの閉塞感である。当直が多く、休みが取れず、専門性を高める機会もない。そんな環境では、どんなに優秀な医師でも長続きしない。
この病院は、医師の離職理由を「人の問題」ではなく「業務設計の問題」として捉え直した。そして、業務プロセスを分解し、医師にしかできない仕事と、他の職種でも代替可能な仕事を明確にした。これにより、医師は本来の専門業務に集中できるようになり、仕事のやりがいと余裕が生まれた。
このアプローチの最大のメリットは、可逆性の高さにある。もし「医師の業務を切り出し、他の職種に移管する」という施策が失敗したとしても、元の状態に戻すことは容易だ。逆に、「優秀な医師を高額な報酬で引き抜く」という施策は、一度実施してしまうと、その医師が辞めた場合の損失が大きく、戻れない状態に陥る。
「戻れる採用」のための3つの設計ポイント
この地方病院の事例から、中小企業の経営者が自社の人材戦略に応用できる「戻れる採用」の設計ポイントを3つ挙げる。
1. 採用前に「辞める理由」を設計する
採用活動を始める前に、そのポジションで働く人が「どんな理由で辞めるのか」をあらかじめ想定しておく。給与、勤務時間、キャリア、人間関係など、離職原因をリストアップし、それぞれに対して「戻れる解決策」を用意する。例えば、「勤務時間が長すぎる」という理由が想定されるなら、最初から時短勤務やフレックスタイムを制度として用意しておく。これは、問題が起きてから対処するのではなく、問題が起きる前に「戻れる仕組み」を組み込んでおくという発想だ。
2. 「仮採用」期間を設ける
いきなり正社員として採用するのではなく、3ヶ月から6ヶ月の「仮採用」期間を設ける。この期間は、お互いの適性を見極めるための「実験」の期間と位置付ける。期間中は、業務範囲を限定し、評価基準を明確にしておく。仮採用期間が終了した時点で、双方が合意すれば正社員に移行する。もし合意に至らなければ、契約を終了する。このプロセスにより、採用という大きな判断を「可逆的な実験」に変えることができる。
3. 個人に依存しない業務設計
特定の個人にしかできない業務を極力減らし、誰が担当しても同じ成果が出せるように業務を標準化する。これは、属人化を防ぐというだけでなく、新しい人材が入ってきたときに、短期間で戦力になれるようにするための仕組みでもある。また、もしその人が辞めたとしても、業務がストップしないという「戻れる状態」を維持できる。
「戻れる経営」が地方病院を変える
今回の事例は、医師不足という難しい問題に対して、従来の「優秀な人材を集める」という発想ではなく、「環境を設計する」という発想で臨んだ点が非常にユニークだ。このアプローチは、まさに「戻れる経営」の実践と言える。
重要なのは、判断を誤らないことではなく、判断を回復できる状態を作っておくことだ。医師の採用においても、一度決めたら後戻りできないというプレッシャーではなく、いつでもやり直せるという余白を持って臨むことが、結果的に持続可能な組織を作る。
人手不足に悩む経営者こそ、この「戻れる採用」の視点を取り入れてみてはいかがだろうか。失敗を前提に設計された組織ほど、実は強い組織になり得るのだから。
